随着全球化的不断深入，国与国之间在政治、经济贸易上互相依存。当前，跨国企业非常注重在全球范围内实现资源最佳配置，并逐渐向“以全球为市场，以全球为厂家，以各国为车间”的全球整合企业转变。

当世界透过各种网络连接在一起的时候，工作开始流动。工作流向何处与如何整合，将因三个主要的力量而具体化：经济力量——企业在全球寻找新的成长与利润契机；专业能力——创新的需求使得企业不断在思考如何在全球寻找与利用新的专业人才；开放的商业环境——工作会流向最适合发生的地方。
    领导力意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自己的既定目标和使命不变；领导力也意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面，用一种整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界；领导力还意味着我们可以在关心自我需求的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平等、更加坦诚也更加有效率的解决方案
    全球整合是让信息更好地流通，让平台更好地流通，在这种环境下，想走进来或走出去，外企、民企、国企都会面临一个挑战，即如何具备全球视野和竞争机制。对于人力资源管理而言，当企业的运营在全球范围内铺开，必须将领导力和高绩效组织作为整个战略的核心支柱，才能保持竞争优势。具体而言，第一要保证高增长，第二要在每个国家、地区有运营方向上的灵活性，第三是进行领导力的培养。
　　就IBM来讲，我们的目标是预测、发展、保留并部署具备IBM所需领导能力的人员。这个时候需回答下面4个关键问题：要满足公司短期、中期、长期的关键岗位需求，需要怎样的领导力thldl.org.cn和领导人才储备？不同业务部门要实现IBM业务的预期增长所需要的领导人才，供需差距如何？应该如何加速领导人才的发展，并且拓宽他们的经验、视野和领导地位？该如何加快识别并突出高潜力人才的过程？
　　IBM各公司之所以部署人才梯队建设，就是因为市场的供给和企业的需求有很大落差。IBM的人才培养，包括选拔、培养、评估、任用、保留这几个体系，在培养的时候，我们更多是看整个公司谁能挑起公司发展重任，然后量身定制培养计划，评估则一定是质量标准衡量和控制，包括业务需求、定向培养和个人志向这几个点，保留方面注重的是沟通技巧和激励模型。
　　谁是高潜质人才？
　　每天，我们的经理层都说我没有人才，我最需要人才。在与IBM顶尖的业务经理进行交谈时，他们说让我苦恼的不是价格的问题，不是产品的问题，而是没有人才。所以，有非常清晰的信息告诉我们，现在人才变成了业务领导最大的难题。
　　这个时候，我们就需要了解大中华区的战略是什么，这个战略下面的关键岗位是什么，关键岗位的角色是什么？通过技术研讨会和听取技术高层主管的建议，以及访谈资深主管，我们确定了关键工作角色，然后再看量的需求，用什么方法去做？
　　我们沿用3B模式“买（Buy）、建（Build）、借（Borrow）”：“买”更多的靠招聘团队做，大中华区的领导层，最重要的是把它建起来，并将人才归类成高级管理资源人才、高级技术资源人才、高潜能卓越表现人才。高级管理资源人才就是将来能成为高管，高潜力卓越表现的人是虽然现在的位置比较低，但他是未来的接班人。这三大类人才占了整个员工的15%-20%，都要从数量和质量上有认知。

高潜力人才如何培养领导力？
　　在IBM，培养高潜力人才，很重要的一点是向人学习，向高管、同事，是混合学习的观念，即向人学习、在工作中学习和培训机制三项结合。IBM经理层分成四级：一是未来的领导人，他们是高潜力人才；二是一线经理，三是高级经理人，四是全球高级主管。其中，技能水平从低到高要求不一样，人群数量从多到少也不一样，未来领导人的人数会高一点。
　　在制定领导力发展方案的时候，对不同人群会有不同的培训课程，这些培训课程也有不同的目标。员工加入IBM的时候是让他们学习怎样融入IBM的文化，从一线经理到二线经理，新经理要通过混合学习方式培养，其中有大约十个星期的课程，包括网上学习、胜任力模型学习，还有导师和训练师的指导学习。
　　具体而言，如下图，当是潜在领导者时，更多的是帮助他们建立领导力的基础；当是一线领导者时，着重于他如何领导一个团队；当到中阶领导者时，则是怎么组织和领导一个团队；在高阶层的时候，就要看他是不是有能力领导公司。这些都是领导力能力的培养比较重要的课程。
　　很多领导力的发展核心，都是胜任力素质的模式，但随着时代的要求和企业的发展程度，这个模式也会有所改变。我们今年推出了一个新模式，如下图，更多的要求是怎么让员工有更多共识，这是以前没有含括的。这个模型包括如何面对挑战，建立与客户、同事之间相互信任的平台，引领变革和进行有效沟通，以及成功地管理团队。
　　关于领导力模型的测评，其实各个公司都有不同的方式。我们的方式是采取调查问卷形式：首先确定需要谁参加这个测评，然后在测评启动的24小时之内，发给被测评人系统通知，并让其邀请直线下属，直接经理以及同级同事进行评估。经过4-6周的时间，报告生成，被测评员工可以上网下载报告，然后根据评测报告制定个人改进和发展计划。
　　在关键领导人才测评、培养和任用上，包括标准化（领导力模型）、客观性（360度领导力评估）、可衡量（标准化的领导力测评结果）、个性化（个人培养和发展计划）、制度化（5分钟演练）、端到端（循环的测评，培养和任用机制）形式。
　　高潜质接班人领导力的培训，包括一年半的课程。首先从领导力的测评开始，然后建立一个个人发展计划，在这个过程当中，高潜力的人才聚在一起，对企业的发展提出一些建议，他们需要配合这些建议真正地去实施，而不光自己学习，还要教导下属。在这里有很多的论坛，让他们去学习其他各个领导层的一些经验。另外还有小讨论和特殊主题的议题，最后评估和领导力的预测，一直到他们的毕业。所有的课程都是互动性和在线学习的，它不是一个以课堂学习为主，而是一个混合型的学习模式。在看到自己的差距时，建立一个有针对性的学习计划，在培训课程中寻找你最需要学习的内容去学习。
　　人才保留小提示
　　对于人才的任用，我们有几大原则，一是公开透明，二是职业发展机会与个人发展计划相结合，三是保证人岗匹配，四是轮岗匹配。
　　关于顶尖人才的保留，对于每个公司都有挑战的，就是怎么样保证我们的顶尖人才。调研的结果显示，对于高潜力人才来讲，重要的激励因素是职业发展机会、公司声誉和品牌、工作内容和责任，因此，要保留他们可以采用以下方法：充分地沟通，安排高潜质员工与高层经理会谈，让他们了解公司给予的重视；提供给他们多样化的工作经验、明确的方向，强化高质量的个人发展计划讨论；职业发展采取公开透明的机制；引入整体人才保留概念，保持薪酬总额的竞争力。

                                                                                           ——转载自《清华领导力培训》