| 7、缺乏危机意识
企业风险是指由于外部环境的不确定性，生产经营活动（客体）的复杂性和企业（主体）的能力有限性，而导致企业生产经营失败的可能性。风险是不可避免的，风险是灾难的象征，但在许多情况下，风险中也蕴藏着潜在机会和利润。
案例
由瑞士著名的前一级方程式赛车手劳达建立的劳达航空公司，本来一直是个很有竞争力的企业，它经营瑞士滑雪圣地到世界各地的航线，以优质的、富有特色的服务牢牢地占领着区域市场。在20世纪80年代世界航空业的竞争尚不很激烈的时候，劳达航空公司在欧洲航线经营稳固的情况下，正准备通过并购壮大规模，大干一番。哪知就在这时，一架劳达公司的客机发生空难、机毁人亡。罹难者家属的赔偿加上随之而来的乘客流失，劳达航空公司从此一蹶不振，很快就消亡了。
雀巢公司也是一个很有竞争力的企业，除了咖啡之外，它的乳制品在世界上也有很高的市场占有率。1977年，一场著名的“抵制雀巢产品“运动在美国突然爆发，美国奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买”雀巢“产品。起因是人们相信雀巢公司为了公司的利润，有意忽视人造乳品在营养方面的缺陷并误导消费者。这场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续了10多年。在被抵制的十几年时间里，雀巢美国公司一直在承受着巨额的经济损失。
欧洲的畜牧业很发达，其奶制品和肉类制品闻名遐迩，一直是世界市场上的“上品“。但是，突如其来的疯牛病使欧洲、特别是英国的畜牧业遭到沉重打击，有些公司甚至受到毁灭性的重创。而有些和畜牧业无关的产业，仅仅因为使用了动物制品，也被殃及。比如含有牛骨胶成分的名牌化妆品和以牛血作为澄清剂的法国红葡萄酒等。
老字号南京冠生园原本也是个有竞争力的企业，每年中秋节的月饼是它的一个传统产品。但中央电视台对其月饼陈馅的曝光，使南京冠生园遭到灭顶之灾，连带全国的月饼销量下降超过六成。
点评：现在，危机管理越来越受到企业的重视。因为危机的不可预见性和破坏性是如此强烈，以至于“非市场原因的天灾人祸“能够使一个原本很有竞争力的企业突然死亡或者陷入深度休克，这样的例子不胜枚举。
企业家可通过认识、分析风险，采取正确的决策，从而控制和驾驭风险，减少风险损失并获得风险收益。
(1 )市场竞争与风险防范
企业家是市场经济中风险和不确定性的承担者。许多成功者都有一个共同点，喜欢冒险并勇于承担责任，善于发现潜在危机，并尽可能把这种风险减少到最低程度。
企业家风险意识表现在：一是在科学技术飞速发展，企业外部环境急剧变化的情况下，企业经营者应该是偏好风险的；二是对企业风险进行管理，采取科学的方法、系统的措施，对风险进行分析、辨识、推断、防范和处理，要求企业家敢于冒险，又善于适当地控制和化解风险。
必须看到，中国迈入WT0门槛后，市场竞争将更加激烈，如果缺少应有的忧患意识和危机意识，不努力提高自己的整体素质和竞争能力，那么在与跨国公司的竞争中我们将处于十分不利的地位。令人感奋的是，一批出色的风险防范企业出现在中国经济领域，如海尔集团以"永远战战兢兢，永远如履薄冰"为生存理念，使企业保持蓬勃向上的发展势头。再如小天鹅公司，实行"末日管理"战略，坚守"企业最好的时候，也就是最危险的时候"的理念，做到了居安思危，未雨绸缪，防患于未然，使企业始终掌握着竞争的主动权。
(2) 具有风险意识的重要性
案例
青蛙试验
曾经有一个古老的试验，将一只活蹦乱跳的青蛙投进热水锅里，青蛙会立即跳出水锅；如果把青蛙放在凉水锅里，下面用火慢慢加热，青蛙竟然一动不动，舒舒服服地浮在水里，直到它感受到烫想跳出热水锅时，却已无力逃生。
点评：这个试验耐人寻味。为什么那只青蛙一接触到热水锅时能逃脱厄运，而在慢慢加热的冷水锅中就不能幸免于难呢？根本原因，还在于其对所处环境变化觉察不到，满足于舒服的眼前环境，对未来的恶劣环境预料不足，以至于逐步丧失了抵御外界恶劣环境的能力。
对企业而言，环境是其生存的空间，也是一个不断变化的过程。面对这几年竞争环境的变迁，为什么有些企业能应变自如获得生机，而有些企业却步履维艰、关门倒闭？笔者认为，其原因与上述关于青蛙的试验颇为相似。变化的环境，如同逐步加热的水温，有些企业敏感性强，及时觉察，积极应对，因而处乱不惊，应变自如，摆脱危机；可有些企业感觉麻木，抱残守缺，得过且过，图一时之快，到了积重难返之时，只有惨遭淘汰的份了。因此，在当前复杂多变和激烈竞争的市场环境中，企业经营者们应吸取青蛙的教训，时时保持警觉，高度关注市场环境变化，并及时果断地做出应变和调整的决策。只有以变应变，才能永远立于不败之地。
(3)如何应对危机
危机处理有时候就是一瞬间的事情，考验你的反应是否灵敏。那么当危机突然降临现代企业时，作为管理高层应怎样处理呢？
其实大部分危机爆发前有很多征兆，只是大家对其过程不熟悉，所以很难去识别。总的来说，危机的产生一般是通过舆论表现出来的，爆发前的迹象表现在以下7个方面：震惊--缺乏信息--谣言开始流传--失去控制--外部的舆论压力越来越大--不知所措--恐慌。
案例
广州爆发的“非典型性肺炎”非议事件
刚开始时，有流言产生，大家都很震惊，为了自己的生命安全，就会四处寻找可靠的信息来证实自己所听到的流言。在没有得到任何信息的情况下，信息出现真空，负面消息出现，于是，谣言开始四处流传，越来越多的人相信非典型肺炎就像有些人所说的是瘟疫，当人们在这个时候还得不到明确答案时，就开始不知所措，继而听从小道消息疯狂抢购板蓝根和白醋……
点评：危机正是通过舆论表现出来的。
危机爆发后，企业作出的反应将决定自身今后是否能够存活下来。那么应该如何正确处理危机呢？
案例
三株的命运
几年前，三株口服液的销量非常好，在市场上有很好的声誉，但是突然传出一位老人因服用三株口服液致死，其子将三株口服液告上了法庭。在这期间，三株口服液对危机的到来没有很好的处理，结果导致员工罢工、买家退货、贷款取消、产品堆积等等问题。最后三株虽然赢得了官司，但在最后判决还没下来之前，三株已经倒闭了。
点评：这是一个中国中小企业处理危机的管理方式，几乎在类似的情况下，一个美国企业又有另一种处理方式。
案例
泰莱诺巧渡难关
美国某药业公司生产泰莱诺止痛片，由于疗效独特，产品问世后迅速占领了市场40%以上的份额。但一段时间后，芝加哥州竟传出有7人服用该产品而死亡的消息，其中还发现剧毒氰化钾成分。一时间舆论大哗。此情此景，泰莱诺如何渡过难关?
第一个星期，该公司配合警方调查，在全国铺天盖地地播放广告，让人们不再使用泰莱诺产品。后来警方终于查出60份收缴来的含有氰化钾成分的泰莱诺上面均有针孔，由此可以证明是有人有意陷害。于是，泰莱诺又铺天盖地地发布广告，说明“责任不在本公司，我们也是受害者”，并且租用卫星频道在20多个州同时举行新闻发布会。会上，“泰莱诺”公司出示了他们新研制的有异物接触不能保持原样的新泰莱诺胶囊。第三个星期，“泰莱诺”公司再次铺天盖地地做广告，还采用发送优惠券、设立热线电话回答病人咨询、设立专家组巡回演讲等方式挽回民心。经过三个星期，泰莱诺不但没有因此倒闭，相反，更赢得了人们的支持，并逐步发展起来。
点评：当企业出现问题的时候，不应该逃避，信息世界不可能有信息真空，越逃避，危机只能越来越严重；积极回应，就不会留给他人传谣言的信息空间，这些都是值得企业管理人员学习的。
当然，危机还可以从另一个角度来解释，那就是既是风险又是机会。美国泰莱诺公司的做法可以看到制订危机应变方案的重要性。那么，该如何制订危机应变方案呢？
很多世界著名企业都为我们提供了很多借鉴，总的来说，可以归纳为以下几点：在组织内进行危机教育，树立危机意识，对危机保持正确、积极的态度；在组织内部长期灌输公众意识，促使组织的行为尽量与公众的期望保持一致；平时要注意通过一系列对社会体现负责和善意的行为建立组织的信誉；建立有效的社会信息反馈机制，监测社会环境的变化，对潜在的危机作出分析和预测，并随时准备把握危机中的机遇；组建一个跨部门的危机管理小组，该小组必须有权调动组织的人、财、物资源以应付危机和处理危机，同时具有发布信息的权威性；分析研究各种与组织有关的潜在的危机形态，界定有关的危机类型；制定预防危机的方针、对策，并落实到组织的制度和运行机制中，尽可能避免危机的发生；为处理每一种潜在的危机制定具体的战略和战术；为最大限度减少危机对组织声誉的破坏性影响，建立有效的传播沟通渠道；由专家和行政人员共同制订危机应急计划；写出具体的危机处理书面方案；根据方案反复进行实验性演习；事先培训处理危机的专业人员等。
大师建议
通过对本章的学习，您将获得的以下理念与认识：
执行力要从最高领导做起：企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须要解决好两个关键性的问题；管理好三项核心流程；建立执行构架，营造出执行的文化与流程。
中国企业领导执行的误区：对“执行”的期望过高；片面理解“执行”；仍然保持原来的管理方式；缺乏辅助工具来考核“执行”成效；没有及时对内部用人机制和人才成长机制进行完善；没有意识到真正彻底的“执行”，其实是一场企业革命。
领导角色定位观念变革：领导必须具备执行力；领导需要一手抓策略，一手抓执行力；领导是策略执行最重要的主体；领导重视下属执行力的培养；领导应致力于营造企业执行力文化。
执行型领导人要做的七件事：了解你的企业和员工；坚持以事实为基础；确立明确的目标和实现目标的先后顺序；跟进；对执行者进行奖励；提高员工的能力和素质；了解你自己。
执行型领导必须规避的七个陷阱：根据对企业的考察，我们总结了执行型领导必须规避的七种典型的执行陷阱，分别为：拒绝承担个人责任；注重结果，忽视思想；在公司的内部形成对立；忘了利润——公司的命脉；不当老板只做哥儿们；纵容能力不足的人；缺乏危机意识。
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