帅才善授“官”。与其指挥千人，不如指挥百人；与其指挥百人，不如指挥十人。作为管理者要想成功，就要让管理回归简单，即适才授“官”。这是管理的灵魂之所在。

西方管理学者卡尼奇说：“当一个人体会到他请别人帮他一起做一件工作，其效果要比他单独去干好得多时，他便在生活中迈进了一大步。”

根据每个人的长处充分授权

高明的管理者之所以高明、平庸的管理者之所以平庸，其区别在于高明者懂得放手管理，充分授权于下属；而平庸者则事无巨细，全部包揽。

授权并不难，因为每个人都有自己擅长的领域，也有不熟悉的方面。所以在授权的时候应人尽其才、大胆启用精通某一行业或岗位的人，并授予其充分的权利，使其具有独立做主的自由，能自己做出决定，并激发他们工作的使命感。这是管理人实现成功管理的简单原则，也是适应公司发展潮流的必然要求。

河岛是本田集团的第二任社长。当他决定进入美国办厂时，企业内预先设立了筹备委员会。人员主要来自人事、生产、资本三个专门委员会，他们是整个集团中非常有才华的员工。虽然有权做出决策的是河岛，但制定具体方案的却是员工组织，河岛并不参与，他坚信员工做得会比自己做得更好。

一天，一位副总问河岛为何不亲自赶赴美国做实地考察。河岛说：“我非常清楚我对美国不很熟悉。既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道我不该相信他的眼光吗？我既不是房地产商也不是账房先生。”

河岛继承了本田一贯的做事风格，即把财务和销售方面的工作全权托付给副社长。

1985年9月，在东京青山，一栋充满了现代感的大楼竣工了。赴日访问的英国查尔斯王子和戴安娜王妃应邀参观了这栋大楼。一时间日本国内各种媒体竞相报道，本田技术研究工业公司的“本田青山大楼”从此扬名世界。

事实上，在“本田青山大楼”的规划、建筑过程中，作为本田集团的元老本田宗一郎并没有插手过问。他对手下人常说的一句话就是：不要抱着权利不放，要充分相信年轻人。第四任社长久米在“城市”车开发中也充分显现了对下属的授权原则。开发小组的成员大多是20多岁的年轻人。于是，有些董事不无担心的说：“这帮年轻人做事都没经验，不会出问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”然而，久米对这些话根本不予理会。年轻的技术人员则充满自信地对董事们说：“要知道，开这车的是我们这一代，而不是你们。”就这样，这些年轻技术员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。那些脑筋僵化的董事又担心地说：“这样的车型太丑了，会有人买吗？”但技术员坚信：如今的年轻人就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时。

其实，本田正是根据每个人的长处授权，并大胆使用年轻人，培养他们强烈的工作使命感和责任感，从而使本田辉煌的业绩达到了一个顶点。

拿捏好授权的节奏：有张有弛

一个成功的管理人应该懂得“一个人权利的应用在于让他们拥有权利”。掌握授权这一管理人的艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权。授权不当比不授权造成的后果更严重。当然授权也并不是比登天还难，下面介绍几种授权方法：

（1）看准人授权

即根据下级的能力大小和其他个性特征等区别授权。对于能力相对较强的人，宜多授一些权利，这一既可将事办好，又能锻炼人；但对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，否则就可能出现失误。同时，授权时应考虑被授权者的其他个性特征。对于性格外倾性明显者，授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功；对于要求做出迅速和灵活反应的工作，授权让多血质和胆汁质的人处理就能成功；对于要求持久、细致严谨的工作，授权让黏液质和抑郁质的人处理就可能效果良好。

（2）当众授权

当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚管理人授予水什么权、权利大小和权利范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”的现象。

（3）授权要有一定根据

管理人以手谕、备忘录、授权书、委托书等方面形式授权具有三大好处：一是当别人不服时，可依次为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级做超限的事，又避免下级将其处理范围内的事上交，以请示为由，貌似尊重、实则用麻烦新管理人的办法讨好新管理人；三是避免管理人将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。

（4）授权后不宜短时间内把权收回

如果授予一定权利后立即变更，会产生三个不利影响：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权利收回后，自己负责处理此事的效果如何调整，则更产生副作用；三是容易使下级产生管理人放权却不放心的感觉，觉得自己并不受管理人信任，有一种被欺骗感。因此，在授权后一段时间内，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让人将功补过，不必马上收权。

（5）授权忌把责任推给被授权者

组织管理原则中一直有“责权对等”这一原则，但授权却是例外。即授权后不要求被授权者承担对等的责任。因为责权对等原则是针对某一职位应拥有的权利而言的，若没有这一权利，则这一职位就没有必要设立。而授权对于管理人来说是一种可为也可不为的权力，而不是必须为的义务。在这种情况下，管理人授权的实质就是请被授权者帮助他办事，是一种委托行为。因此，授权后，当被授权者将事情干得好时，应当给予奖励和表彰；当事情干得不如意时，管理人应该自己来承担责任，而不能将责任推给被授权者。

（6）授权有禁区

尽管从某种角度说，管理人能够售出的权越多越好，但并不等于说管理人将所有权都授出去而自己挂了空衔最好。如果这样，公司就没有必要设立管理人了。在授权问题上存在禁区，有点权多授好，有的权少授甚至不授更好。比如公司长远规划的批准权、重大人事安排权等等。

点亮思维：

    高明的授权是既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以绝对受重视的感觉；既要大胆信任，又要有一定的牵制。要知道授权并不是一味地授，而是要做到有张有弛。若想成为一名成功管理人，就必须深谙此道，把授权玩于股掌之间，在管理的海洋中游刃有余。