雅虎中国前总裁谢文“因个人原因闪电离职”，舆论普遍认为，与雅虎中国企业文化的冲突成了其挂印的首要原因。
　　谢文并不是第一个尴尬离场的“空降兵”，“空降兵”在企业的“存活”时间大多非常短，多则一两年，更多的是半年左右就离开。更有统计显示，中国民营企业引进“空降兵”失败的比率超过了90％。
　　不论时间长短，“空降兵”演绎的常常是“南橘北枳”的故事，对企业文化的水土不服成了一道迈不过去的坎儿。
　　一方面是频繁发生的“空降兵败走麦城”，另一方面，培养企业“自家”人才正在成为更多企业的共识。
　　“空降兵”容易水土不服
　　高级管理人才短缺一直是困扰着企业的难题。在感到内部人才缺乏和培养太慢的双重心态下，企业纷纷从外面引进人才，也就是通常所称的“空降兵”。
　　俗话说，外来的和尚好念经。然而，多数“空降兵”的“经”并不好念。一方面，他们过于自信自己对企业的掌控，不愿对任何企业旧有的习俗有所适应；另一方面，企业对新人总是心存戒备，很难对他们稍有出格或不同于企业旧有规章的举动有所包容，知识的碰撞、人格的冲突始终是彼此无法回避的问题。
　　尝试改变的职业经理人不由自主地对企业过去的做法采取否定的态度。否定过去，实际上也否定了企业的成功之处，否定了创业者的功劳与苦劳，这无疑会大大激发老员工本来就对外来空降兵天然的戒心和抵触情绪，使得“空降兵”以后的工作更加举步维艰。
　　因此，“空降兵”大多面临这样的两难选择，要么不适应企业文化差异被牺牲掉，像雅虎中国前总裁谢文，要么妥协于企业原有规章无功而返。
　　“挖人”不如“养人”
　　写出《基业长青》的著名管理学者詹姆斯·柯林斯（JamesC.Collins）十分推崇“自家长成的经理人”。柯林斯经过研究后发现，“18家伟大的企业在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部”。与“空降兵”相比，“自家长成”的经理人熟悉了解企业文化，更易带领企业进行变革。
　　许多位居世界500强名单中的国际知名跨国公司如通用、IBM都非常重视培养“自家”人才，而且喜欢在企业内部提拔高级管理人才，并提供丰富的机会以激励人才积极向上。像摩托罗拉每两年就挑选40个有潜力的高层管理者，让他们参加一个两年制的MBA课程，为普通员工成为自己公司未来杰出的管理者创造了条件，铺设了道路。
　　在培养“自家”人才方面，宝洁为所有的公司做出了表率。宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。