2020年还没过完，但全球各地的制造商面临的环境和挑战已经大大不同，这也迫使他们改变了自己的商业模式以求生存。但应对需求的暴跌和客户对创新产品/解决方案的要求并非易事，所以大多数行业，尤其是制造业企业重点关注数字化技术，以强化与现有和潜在客户的互动。Alexander Group近期进行了一项调研，采访了数十位企业高管，了解制造业在这方面的最新变化趋势。以下就是调研总结出的6大趋势：

趋势1：适应新的客户偏好

在海量数据和数字化购买渠道的双重冲击下，买家旅程也发生了变化。受访者指出，实现数字化技术的支持是企业的头等大事，但只有五分之一的企业家认为所在的组织已经有效地部署了数字化工具和销售渠道。

根据这些企业高管的说法，由于产品和解决方案日益复杂化，如何在投资回报率上加以证明也是推行数字化平台的前提。公司不仅要帮助客户理解产品的获取成本，还要让他们了解如何部署、利用自家的产品，以及售后有何要求，同时还不能让客户觉得这些产品的使用门槛太高，“拒人于千里之外”。

此外，数字化的潮流还使得企业一边增加增设精通新技术的角色，一边给现有人员培训，让他们掌握数字化工具。与同行相比，顶尖的企业在这方面的培训投入几乎多出一倍。

趋势2：优化新品上市战略

客户的预算缩水了，但他们对新产品和服务的需求依旧存在。但由于制造商的产品越来越复杂，融合了其他产品和解决方案，现场的销售很难把其中的全部价值讲透。

因此，向创新销售模式的转型需要企业整合商业职能。而营收运营成了在其中进行动态地协调的、不可或缺的能力。受访的企业表示，他们在高级专业人才和服务角色上进行了大笔投入，从而在解决方案的整个生命周期为客户提供支持。这些角色本身就需要更结构化、更复杂、跨领域的培训。所以，在“综合性专业人士”的开发和培训方面投入更多资源的制造商和经销商的新品销售额比其他企业多出27%。

趋势3：营销、销售和服务的整合

80%的受访者表示，“客户说服”现在已经横跨营销、销售和服务这三大职能，不再局限于哪个职能。销售和营销被整合到一起，以通过各种新的数字化渠道，优化对客户数据的了解。这方面取得了成绩的企业正在应用基于客户的营销（ABM），结合数据分析，获取洞见，采取行动，从传统的营销职能中挖掘出更多价值。

参与调研的企业有许多都在组织中引入了各种综合型的商业角色，包括：

-销售开发代表，判断销售线索的质量，利用新的渠道工具和技术

-数字化营销经理，推动数字化工具和角色的广泛开发

-客户成功经理，在订阅用户的基础上增加销售机会

-数字化客服代表，提升响应速度和销售的效果

受访的企业高管已经体会到综合职能角色的优点，尤其是在营销方面。这方面的领先企业正在对他们的商业模式进行重组，并为这种融合了营销和服务的角色投入更多资源。

趋势4：直接和间接渠道战略的演变

与客户面对面的直接接触减少了，制造企业不得不重新构思其渠道战略。大约2成的受访企业已经搭建起了自己的电商渠道，而其他人则重点关注具有全套线上能力的经销商。在直接渠道，制造企业正在扩大其企业项目，投入更多的资源提升专业销售人员的效率，将不同的销售角色进行融合。随着企业越来越倚重数字化角色和业务开发代表，销售角色的内涵也在扩大。

但另一方面，尽管数字化渠道逐渐兴起，制造商并没有全盘倒向直接销售模式。受访的制造商中大约60%依靠的是渠道方面的合作伙伴，或者直接和间接模式两者兼而有之。不过，对间接渠道的合作伙伴的要求越来越严格却也是事实，只有10%的受访者认为自家企业在这方面的战略得到了很好的平衡。

趋势5：制定与企业的增长战略相匹配的人才和薪酬政策

不论经济形势如何，拥有数字化能力的杰出员工在人力资源市场上长期供不应求。此外，企业还要面对人口老化的威胁，受访的许多高管指出，未来两年他们会因退休而失去相当数量的外勤销售代表。

即使客户有了新的接触渠道，外勤销售代表开发和维护关键客户关系的职责是不变的。因此，制造企业必须对这些关键职位重新进行培训和部署，结合内部的销售和营销角色，以适应新的需求。

随着公司日益重视电子商务和虚拟渠道的互动，各种新出现的职位也迫使公司搜寻数字化的技术人才。重新设计组织架构，来让这些体现技术价值的职位能够在其中占据一席之地。这也意味着要投入大量资源设立人才开发项目，打造新的职业发展路线。

趋势6：为营收（销售）运营投入资源

许多公司正在进行改造，重视销售运营，让其覆盖客户细分、客户规划和销售资源分配以外的其他内容。新的销售运营团队通常会在营销部门的支持下，强化数字化销售的效果和客户互动，同时与服务团队合作，获取新的客户洞见，试图增加持续性/续签收入。