一、计划

    计划是做好管理的基础，生管人员必须就未来可能的发展仔细考虑，并就劳工、资立、土地与物料、资料来源等方面作一明确而清晰的通盘设想，一切都有了概念才能开始拟定计划。

    消费者所期望的是令人满意的产品价格、良好的品质，准时交运到其手中而无延误。生产者必须先知道完成一件产品所需的时间，才能拟定生产的进度，要拟定各种可行的生产进度还要考虑劳工的稳定程度、机器的产量，能存货的水准、设备的可用性等。

    拟定计划必须考虑它的适用性，特别是它的时间面，生产经理常常面临一个问题：计划应该是多远的，很显然，计划循环越长，决策资料越不可靠。虽然如此，企业界仍很盛行长程计划的拟定，主要的原因是商界的一个公理：“商人计划必须远到足够回收他的成本”很多基本的生产决策如厂址、产品设计与发展、设备的重置与投资等所涉及的时间面常常在十年以上，企业能否继续发展，在于经理人员有无能力在资料不多的情况下作出近乎完美的长程计划。

    短程计划的拟定较为容易，因为资料容易获得而且可靠，但有时常常因为易作而忽略这些日常工作计划或中程的计划。通常越长程的计划是由较高阶层的管理人员拟定，所要求的资料越精简；中程的计划是交由中级以上的管理人员来承办，而短期的计划则交由工头或类似阶层的人来负责。

 

    设计拟定的准则包括下列数点：

    （一）设定目标

    目标是由总经理与董事会共同制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、作业规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都是在这层决定的。

    目标可以细分，每一部门都有它各自要完成的目标，统合这些部门（由最小层次开始）就是总体的目标。因此在设定目标时要使本部门的属员参与。

    设定目标要根据预测，而预测必须考虑可能遭遇的种种困难，经济条件的变迁，分析事态的因果关系。

 

    （二）拟定政策

    政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。政策是帮助各功能部门建立决策的准则，例如采购部门在从事各项采购活动时，可能受到预算限制，必须向指定的商家购买，折扣的条件，购买契约按年度为基础等等的指导准则。

 

    （三）确立行动方案

    行动方案是达成目标的最好方法和作法，在既定的政策下如何订出工作的次序，使能达成组织目标。

 

    （四）制订程序

    包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施使能准确完成行动方案，程序是综合类似的行动形态，使它在行动时能一致且有效率，也就是标准化例行作业，减少管理决策所浪费的时间，除此之外，更允许授权给较低的作业层次负起计划的责任，如此可使更高阶层的管理人员集中注意显著而不寻常的问题，这种较次要的决策授权给较低层次的业务分层，称做例外管理。

    存货记录的维护程序、采购程序等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者越是比较低的组织层次。

 

    （五）各种法规

    在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。例如，在生产区“不能吸烟”就是一项安全法规，任何人都要遵守。不过法规越多，行为越受限制则越无弹性，对于各项变迁条件就不能迅速处理。

    综合上述各点，越往更低的组织层次，越受法规的限制，越往上的组织层次越要遵循政策。

 

    二、生产组织

    良好的组织，就是要善用各色人等，安排在最适当的地点，发挥集体的功能。组织工作实际是计划功能之一，因为组织工作要不断地审核并修正公司的结构，才能改善组织的效率。

    它的几项准则是：

    （一）要有健全的组织结构

    ——要按目标来组织，才是具体的，因为只有目标，才需要有志者的共同结合。

    ——基于人与事的适当配合为前提，通盘考虑相互关连的条件。

    ——要考虑适当的控制幅度，每一经理人员应当监督多少的下属才会有效率，必须审慎安排；控制的幅度越小，越需要更多的经理人员，管理费用增加，控制的幅度越大，需要较少的组织层次。

    某项作业需要81个生产操作员，如果控制幅度为3，需要有40个间接监督人员，如果增加控制幅度到9，则监督人员减为10个，此种差异换算成本则很显著。因此组织层次应考虑能否有效监督（包括沟通与协调）及所花费的成本。

    ——每一操作员上面的监督人员越多，效率越小，因此尽量使每一个操作员只对一个主管负责。

    ——必须有一份组织系统表，以显示其各部门组织情形及其有关指挥系统。

 

    （二）必须适当授权

    ——因为授权能使权责分明，主从关系明确，并使部属建立自信，克服心理上的障碍。

    ——要明确表明工作范围，授权后仍作适当的控制。

 

    （三）要建立良好工作关系与工作环境

    组织中的工作关系可以分作直线人员与管理层次人员。直线人员对主要目标提供直接的贡献，任何从事生产和销售的人员都是直线人员。

    管理层次人员的活动包括协调、研究、提供情报与沟通、忠告、分析等，因此人事管理，检验或品管、采购、存货控制、产品设计、过程设计、市场调查、财务、工具设计、动作时间研究、维护与生产控制都是属于管理层次的功能。

 

    （四）阐明每一员工的职责

    在详细阐明每一工人的特定职责之前，必须先对整个工厂的工作加以布置。

 

    （五）组织须具有效率

    1. 机器物料置放适当地点，便于使用操作。

    2. 指派适当的人以及适当的机器，按适当的工作顺序（或方法）执行。

    3. 人员工作的配合要达成均衡。

    4. 工资制度的设计须能满足劳资双方。

    5. 维持适当的工厂纪律。

    6. 随时作人力审计，以防止人员的缺乏。

 

    （六）生产组织的设计须先作准备工作

    研究生产者的要件与资源能否两相配合，一个均衡的生产组织系统，管理人员必须考虑下述几点：

    1. 画出流程图表明产品的工作步骤，比较能源的可供性，各项设备的耗能。

    2. 研究转换的可行性。

    3. 各种可能的行动方针，要研究其所需的人力，并比较设备的产能。

    4. 对可用空间作生产的布置。

    5. 编制多个可行的生产进度表。

    6. 研查所需材料供应与储存的情形，竞争的供应来源、可替用的材料。

    7. 分析每一工作任务的细节。

    8. 确定维护、材料处理、事务多余、控制程序、运输等所需要的劳务。

 

    （七）员工工作态度的重视

    要能有效指挥工人，善用机器，必须重视工人的工作态度。工作者均希望自己能够及时产制适量适质的产品，但惟有给予适当的经济利益的鼓励，或改善他们工作的地位，重视生产过程之内的人性面，组织才能具有效率。

 

    三、资源的结合

    上述计划与组织涉及目标的建立与工作的分配。现在讨论企业投入资源的结合。

    要产生一个良好的生管经理须要经验与训练，很多公司设有行政人员发展计划，对有潜在能力的员工给予长期的、专业的训练与经验，使他能具备作为一个高级主管所需最低限度的条件，这种训练包括工作轮调，现场训练，并送到大学或研究所去深造。

    任何一个公司从长期的观点来看必须准备高级管理职务的后备人员。因为管理训练要拉长到十年以上，因此要及时发掘有管理才能的人给予适时的发展，以备未来之需。不过组织结构不断在变，训练的重点也要随之调整，我们所要的生管人员是从事未来的管理工作而不是做昨天的工作。人事部门要负起这种发展计划，因为只有人事部门最了解那一管理职位需要人接替。管理专才不能靠机遇去甄聘，也不是重金挖角能够解决的问题。

 

    （一）图表与管理制度

    图表为管理资料以特定方式整理，其目标在于说明或描述某种或某几种管理事实，以提供管理者或经营者处理管理问题或执行管理决策的参考。一般而言，图表都含有特定的管理目的，因此图表也是企业内部最主要而最正式的管理情报与管理资料。

 

    1. 图表的意义

    （1）图表具有组织资料的功能。

    （2）图表具有记录资料的功能。

    （3）图表为正式的情报媒介。

    （4）图表具有简化管理作业的功能。

    （5）图表为管理制度的工具。

    （6）图表具有划分权责的功能。

 

    2. 图表的种类

    （1）报告图表、工作图表、决策图表。

    （2）主要图表、参考图表。

    （3）生产图表、销售企划、财务、人事、行政、会计、采购图表。（依企业功能分）

    （4）采购验收付款、成本控制、产销数量控制。（依流程分）

    （5）正式、非正式图表。

 

    3. 图表体制

    图表为管理情报中的一种，且是管理情报中最主要而最正式的媒介，因此必须有系统的设计与管理，也就是应建立一个体制，以避免图表的功能互相重叠、互相抵制或显出缺陷等。图表体制按管理功能的不同可分为各种类型。建立整套图表体制对一事业而言可视为建立最主要的管理情报体制。

 

    4. 图表设计的意义

    图表体制设计有若干目的，现择要说明如下：

    （1）确保企业营运状况与管理情报的供应得以源源不绝。

    （2）确保情报收集整理方法的一致性，增加情报的可信赖性。

    （3）简化情报的整理过程。

    （4）减少情报的功能互相重叠及抵制，并避免重要管理情报的流失，以提高管理情报的提供、运用与传达效率。

    （5）划分情报提供、传达的权责关系。

    （6）促使日常情报供应自动化，并减少决策性情报搜集时的困扰。

    5. 图表资料的衡量尺度

    任何图表的价值可以其中所含资料的价值来说明，但任何资料都具有特定的来源及用途，因此很难找到统一而客观的衡量标准，一般就主观判断来衡量。由于图表资料的提供具有特定目的，此特定目的也就是衡量图表资料的标准，其衡量方法择要说明如下：

    （1）对管理事实描述的真实度如何，是否与实际状况有偏差。

    （2）资料本身所含的干扰性因素有多少，信赖性如何。

    （3）资料提供的时效如何。

    （4）资料为主要资料还是参考资料。

 

    6. 图表设计的原则

    （1）功能明确。

    （2）流程清楚、简单、有效、能达到权责分明的目的。

    （3）格式简单、统一易看、易填。

 

    7. 图表设计的步骤

    （1）确定图表的功能与目标。

    （2）确定图表所应具备的资料及其来源。

    （3）决定图表的格式。

    （4）决定图表的流程。

    （5）研究图表的方法。

 

    8. 管理制度的功能

    （1）制度是组织力量的成长点。

    （2）制度是集体合作的既定方式，应作为企业内部共同的默契。

    （3）制度是简化工作方法、求取工作品质的工具。

    （4）制度是减少企业对员工技术、经验与能力依赖的方法。

 

    9. 管理制度建立的原则

    （1）重视效率、效果与弹性。

    （2）制度本身应具有自行约束的能力。

    （3）在施行制度之前应能预见其成果与缺陷，事先预防。

    （4）减少制度更改的频率。

 

    10. 管理制度的制定步骤

    （1）确定制度的功能及组织地位。

    （2）确定制度的工作项目。

    （3）确定制度的工作流程与工作方式。

    （4）制度报表的设计。

    （5）有关资料的建立与建立方法的制定。

    （6）工作分派与权责划分。

    （7）管理方法的研拟。

    （8）公布与施行，包含进度、预算与施行方法。

 

    （二）生产管理图表

    1. 生产管理的图表体制

    对于一个企业的整个管理图表体制而言，生产管理的图表体制仅是一小部分，或称为子系统，此一体制又可分为若干个子系统，诸如程序控制、工业工程、绩效控制、品质管制等等。各企业的经营项目不同，经营环境不同，经营观念不同，因此几乎没有两家企业的图表体制完全相同。

 

    2. 生产形态

    工厂的生产形态：一般包括订货生产（订产），计划生产（量产）两方式，亦可包括连续性与间歇性或制造、装配两方式。

 

    3. 生产管理

    生产管理具有生产计划，生产作业管理、监督与生产控制的功能，以其功能分大致可划分为制造管理、成本管理、用料管理（即物料管理）、品质管理、效率管理与产销配合等六项。

 

    4. 生产管理图表设计的原则：

    生产管理图表设计与一般管理图表相似，但应考虑：

    （1）企业生产类型为订货生产或计划生产。

    （2）企业生产产品的性质，产品种类的多少，订单的多少。

    （3）企业的规模。

    （4）企业的经营，管理习惯。

    即使企业的性质不同，采取的生产管理制度与图表有出入，采用不适合的图表制度非但达不到简化管理的功能，并且将困扰管理作业，造成人力的浪费与制度散漫，不应有所忽视。

 

    5. 生产管理图表设计的步骤

    生产图表设计也照一般管理图表的步骤进行，以下所列步骤则仅针对生管图表而列：

    （1）确定图表体制的功能及管理需要。

    （2）分析企业的生产类型，决定所应采行的图表制度，并决定图表的简化与详尽程序。

    （3）决定图表所需具备的资料，并研究其来源。

    （4）订定表格的格式。

    （5）研究图表资料的提供单位、使用单位与应通知人员。

    （6）决定图表填制、审核人员。

    （7）订定图表的流程。

    （8）研究图表的联系、管理方法等。

    （9）公布会议施行。