一、为何要管理

      “知识劳动者”的薪资虽然如此优厚，但是他们的生产力是否胜过其他员工，乃是一个大疑问。

      同时，“知识劳动者”虽然所获薪资特别优厚，从事有兴趣的工作，而且所从事的工作也不具身体伤害性；但是，他们常感郁闷不乐或是至少不能完全感到满足，这就是目前所常说的“员工的疏远感”或者称为“员工的不安感”。这种现象总是发生在公司组织所雇用的“知识员工”当中，而且极端影响组织的生产力。

      目前实在无法衡量“知识劳动者”的生产力或满足感，但是关于如何改进他们的生产力或满足感，则有许多方法。事实上，就整体而论，此两种需求——商业街要求具有生产力的“知识劳动者”以及“知识劳动者”成就感满足的要求——虽然可以加以区别，但是它们都能经由以相同方法来管理“知识劳动者”，而获得解决。

      二、“心力贡献”的概念

      欲管理“知识劳动者”。首先必须理解。解决“知识劳动者”的生产力和成就欲的关键在要求他们自动自发的责任感；一个组织内的所有“知识劳动者”，上自主要管理人员，下至最低级和最资浅的管理人员，都必须每年至少有一次的被接见机会，以下列问题询问他们：对公司贡献了什么？而用什么证明您确实可拿这么多的工资？您的贡献和绩效呢？您认为组织应该让您担任何种职务？您知道您的目标和任务是什么吗？而您将如何实现这些目标和任务呢？

      基于上述的了解，任何人欲管理知识劳动者，其首要的任务在于“诱导这些‘知识劳动者’充分的贡献其心力”， 而不是单单诱导他们去“尽力”而已。诱导“心力贡献”是极难做到的。

      既然要诱导“知识劳动者”贡献心力，因此就必须能评鉴他们的“心力贡献”；诚然，研究工作是“抽象的”而且是不可能加以评鉴的。但是，这种说法是不真实的；无论如何，一家公司内的研究部门，不问其真正绩效如何，每年都必须举行一次或两次部门内部及与管理部门合开的讨论会议；会议中就下列两个问题讨论：在过去两三年内，我们究竟贡献了多少心力，而且究竟对公司有些什么改善呢？在以后的两三年内，我们应该继续贡献多少心力，以改善公司的现状呢？

      “心力贡献”事实上常常不能加以衡量，如何来评判“贡献”的优劣是足以引起争论的。举个例子来说，经过五年多的艰辛研究而提出一项新的生化理论可以导致发展出一种新的、具优越特性的医药；以及制造出一种糖衣阿司匹林，虽不具科学价值，但是因为它使得小孩子觉得阿司匹林可口，因此而改进了小儿科医药的有效性。此两项发现都立刻增加了公司的销售量和利润，那么，究竟哪项发现较具“贡献”呢？

      三、适才适所

      管理“知识管理者”最重要的规则，也是管理人员极少能注意到，就是要使他们能负责他们所专长的职务，而且不要强迫他们参加无止境或无意义的会议；因为如果他们不能够适才适所的话，他们必然会自动地停止工作，同时无止境的和无意义的会议将会剥夺掉他们许多展露专长的机会。

      为了了解知识劳动者是否适才适所，经理人员有一个方法可以找出症结——询问“知识劳动者”个人（与他所属的班组）下列的问题：经理人员的所作所为，以及公司管理人员共同所作所为是否有助于您所想要负责的事务呢？是否阻碍了您的发展？是否给予您充足的时间去完成您想要负责的事务？给予您完成该事务所需要的资料，以及该事务所需要的工具呢？

      安排知识劳动者，首先应遵守的规则，是公司内的职务出缺需要选取工作人员时，该项空缺必须由能够操作该项职务以及能够使该项职务发生效能的人员加以补充。欲使“知识劳动者”具有生产力需要注重组织管理循环的“作业控制”，即必须明确能够操作“知识工作”和使“知识工作”发生效能的人员隐藏在组织的何处？以及他们是谁？这是很难精确地找出来的，因为效能很难加以衡量。

      欲有效的管理“知识劳动者”，需要一张经常的定期的主要职务空缺目录和列级表，而后就下列问题加以考虑：不论他们是研究人员或会计师，推销人员或经理人员，生产工程师或经济分析专家，他们当中谁是所需要的工作人员呢？这些工作人员被指派的是什么工作呢？是否有效呢？是否他们被指派这种工作，无论如何认真表现，仍然不能产生真正有效的成果呢？

      完成上面的工作后，接着必须确定“知识劳动者”所负责的职务恰好是他们的能力所及的职务，因为世界上没有人会是一个全才，何况知识工作大多是趋向于高度专业化；因此，关于这个问题，就必须考虑下列几个问题：这个“知识劳动者”能够做什么工作呢？他现在所表现最佳的工作是什么工作呢？以他的能力真正能获得最大的效能是在何种情况下呢？

      总而言之，一家公司的人事管理对“知识劳动者”的个别差异加以考虑，然后就考虑安排他们担任本身能够获取最高生产力的职位。

      四、观察工作效能

      依能力来安排“知识劳动者”的职位并非一件易事，工作效能的高低受影响的因素极多，“适才适所”固然是归根究底的主因，但是偶尔的情绪高低潮、工作态度等往往能使效能呈现高低的差异；所以前述的考察法虽然不无道理，但是总会有所偏差，因此，欲真正做到“适才适所”，提高公司的“生产力”，就必须不断地注意“知识劳动者”的工作表现，观察长期的变化等，才能不断地调整他们所担任的职位，如此才能正确地使他们生产最佳的工作效能以及提供他们最大的心力。