4、忘了利润——企业的命脉

 

      企业是依据市场的意图而存在的，它的目的是创造顾客、最终创造利润。

      （1） 利润是企业的命脉

      我们国家的经济正从计划经济慢慢地向开放的市场经济过渡，在这样一个过渡和调节期内，需要我们在思想上尽早地建立起市场经济的概念，使企业真正适应市场的需要。检验企业是否符合市场经济的发展要求，最重要的标志就是企业的利润。

      现在国内有些企业喜欢把“做大”当成目标，喜欢当第一，如市场占有率第一、产销量第一等。也有些企业稍微在同行业中占有一定位置时，又实行多元化（指不相关联行业的多元化），要把摊子铺大，要做成大集团公司，其实“大”只是一个结果，并不一定在规模上能取得优势。如在1979年对中国投资的泰国正大集团经过几十年的发展，在中国投资的农牧业获得长足发展后，从90年代初又先后投资房地产、摩托车、啤酒等行业，但效益却不尽人意，逐年下滑，有的行业已告亏损。直到1998年初，正大集团才表明放弃多元化，又回归其最初投资的农牧主业。同是在90年代初，万科企业股份有限公司却在“瘦身”，将与主要产业无关的企业全部出售。万科由多种经营选择了房地产，又由房地产选择了住宅，住宅又选择了中档以上的住宅，中档以上的住宅又选择了城郊结合的住宅。通过“减法”，万科做强了。

      因此，对一个企业来说，重要的不是它涉及行业的多寡，而是其竞争力，最重要的是其核心竞争力。竞争力泛指一个企业在激烈市场竞争中的综合能力（包括市场拓展力、产品创新力等）。而核心竞争力是指企业在同行业中所具有专业性最强的竞争力。核心竞争力强的企业往往很“专一”，不一定是大企业，而是最有希望、效率高、适应市场快的企业，其最重要的标志就是企业的利润。

      美国财星顾问集团的总裁史蒂文·布朗在总结了自己的经验和教训的基础上，十分精辟地指出了忘却利润的重要性是企业管理者常犯的八种管理错误之一。企业的每一位管理者都应该竭力防止利润的下跌。管理者只有不断地提醒职员注意他的个人活动与公司的因果关系，才能确保利润不致下降。

      案例：佳能公司重新定位，利润为先

      当你经过佳能公司总部时，你可能又认为回到了20世纪80年代后期日本一派繁荣的年代。你会发现大厅里总是挤满了一拨又一拨。同时，与其他日本公司不同的是，佳能公司的员工对未来充满了信心。而这一切得益于公司CEO御手洗强有力的改革措施。

      从图表中我们可以看到从97到99年，它的利润始终在下滑，新的CEO御手洗任职后对佳能公司进行重新定位，以为利润为先，也就是除了对市场份额和指标重视以外，更加重视了税后净利润。于是从99年到2001年，利润稳步增长。

      这都得益于御洗手“中西合璧”的管理哲学，带来佳能高效发展的新面貌。御洗手对佳能公司重新定位，强调税后净利润，佳能公司推行了成本节约计划，把他们的成本下降了16%，拉动了企业利润的提升。

 

      点评：

      检验企业是否符合市场经济的发展要求，最重要的标志就是企业的利润。

 

      （2） 如何提高企业利润

      在市场经济条件下，追求利润最大化是企业的主要经营目标；如何以最小的投入获得最大的产出，是企业管理的永恒主题。一些企业提出大营销的观念，就是要通过加强企业内部管理，降低成本，降低费用，支援市场建设，增强企业竞争能力。财务管理作为企业内部管理的核心，渗透到企业生产经营的方方面面、各个环节，起到“纲”的作用，纲举目张，可以带动企业管理的全面提升。企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理为中心，这一切又必须以提高产、质量，节约成本费用支出为手段。

      在市场经济条件下，一个企业要走向成功、不被无情的市场淘汰，必须一只眼睛向外瞄准市场，深化市场的建设，另一只眼睛要盯住企业的内部管理，使现代企业管理与传统管理的方法完善地结合。简单地说，就是内外建设并举，以市场促现场，以现场保市场。现场就是内部管理，是企业综合管理的集中体现、管理水平的最高标志。因此，市场与现代企业建设是相辅相成、互为促进的关系。缺一不可，或者说一高一低也不可，这都难以保证企业的发展。市场是载体，企业是主体,只有以市场为导向，才能使企业之舟在市场经济的海洋上安全地航行，才能够乘风破浪，奋勇前进。没有市场的企业就像失去了发展的根。如果没有企业管理的硬功夫，企业就难以根深叶茂，成长为参天大树。练好内功，建设好市场，才能保证企业的常胜不衰。