企业战略就是企业长期生存和发展的谋略，是基于企业整体性、长期性、基本性问题的安排。从字面上来看，战略这个概念最初只应用于军事领域。战略是一个复合词：“战+略”，是战争之谋略的意思。一个企业要在竞争的市场中持续经营，必须有长期性和全局性的谋略。企业战略的本质特征就是发展性，不仅吃着碗里，看着锅里，还要盯住田里。古人说：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”企业战略关系到整个企业的方向路线和大政方针，战略的制定过程就是企业对外部环境的机会与威胁的系统研究和分析过程，就是对企业优势与弱势的全面认知和确认过程。为保证企业能选对正确的发展方向、走上持续健康的发展之路，在制定战略规划时应当把握四个关键点：

　　（1）整体性：整体性是相对于局部性而言的，就是企业的战略谋划要立足全局。所谓全局，不是区域性的概念，也不是国土疆界的概念。在经济全球化的背景下，没有全球的视野，就不是真正的战略。因为，基于全球的众多商业因素，已成为影响和决定企业生死存亡的重要条件。公司的产品、服务、质量、价格、管理、人才、模式等都必须在全世界范围来评估其优势，而不能以本地区和本国的优势为基准点和目标值。只有立足于全球化的产业布局，找到自己的位置，才有生存和发展的空间。

　　（2）长期性：长期性是相对于短期性而言的。人无远虑，必有近忧。企业在眼前过得很开心的时候，一定要有风险意识和忧患意识。在知识经济的大背景下，市场可以说是瞬息万变、危机四伏，如果企业稍微放松警惕，一个巨浪过来就会“船毁人亡”。因此，企业对未来进行谋划是头等大事。企业对未来的问题不但要提前想到，而且要提前动手去解决，俗话说：“桃三李四杏八年，核桃挂果要十年。”为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了吃李子，四年前就要种李树。

　　（3）先进性：企业参与市场竞争的技术、产品或服务一定要有先进性。这个先进性不能是自己和自己比，要站在行业的高度、用全球的标准来审视。同时，还必须和对手去比。如果某些方面有一定优势，那就要从战略的高度强化优势，拉大与竞争者的差距。只有具备了充分而明显的先进性，才能成为市场的主导者，也才有机会做大做强。如果没有优势，那就必须采取强有力的措施，提升自己的优势；如果经过努力，根本没有可能超越竞争者，那就应当从战略上做出调整或放弃的决策。总之，没有在本行业中的重要地位和先进性就没有真正的竞争力，局部的成功也是暂时的，必将走向衰败。没有全球意义的先进性和竞争优势，就不要做国际化的美梦。即使走出去了，也活不下来。

　　（4）执行性：企业战略是站在宏观经济与行业发展的基本点上，结合企业的竞争能力和资源状况，制定出既有前瞻性，又有可操作性的发展规划。如果企业的战略规划不能和竞争对手形成明显的差异，谁也不要梦想通过完美的战略打败对手。企业与企业的竞争，最终的胜负主要体现在战略规划的执行上。因此，执行性是企业战略能否落地生根的关键。执行性是一个系统化的问题，不仅涉及企业的内部因素，更涉及宏观的经济形势、市场环境和国家的方针政策。只要有一个环节出现问题，企业的战舰就将搁浅滩头。

　　为了加强对上述战略问题的进一步理解和认识，下面我们来看一个经典案例：

　　2000年前后，一种固定电话延伸的无线通讯技术——小灵通，以惊人的速度飞入寻常百姓家，借助小灵通的成功，UT斯达康于2000年3月，在纳斯达克成功上市，2004年3月，入选了《 财富 》100强企业。此间，UT斯达康绘出了一道完美的成长曲线，连续17个季度打破华尔街赢利增长预期，2002年市值高达260亿美元，超过了思科。CEO吴鹰更是风光无限，被评为中国十大新锐人物、十大最聚人气的企业家，吴鹰就是UT斯达康的“神”。但是，用战略的眼光去审视吴鹰和UT斯达康，我们就会发现，它的成功具有一定的偶然性，是一个意外。因为小灵通本质上是一种落后的通信技术，对于其在中国的商业前景，像华为这种以“崇尚技术先进性”著称的通信大鳄，始终对其嗤之以鼻。但1999年，在中国移动从中国电信拆分出去之后，中国电信在“新建固定电话平均成本高、收益低”的情况下，急切需要一种新的产品，以便与享有移动运营牌照的中国移动和中国联通竞争。在电信业格局变化中，吴鹰和UT斯达康准确地捕捉到了中国电信的需求，吴鹰把一项由日本人发明的PHS（流动市话）无线技术引入到了中国。这种技术可利用已有的固定电话网，中国电信无须投入新的建网成本，就可以同时提供固定电话与移动通信两种服务。PHS最大的弱点是信号差，在日本是一个被淘汰的边缘性技术。可在中国，它却成了中国电信曲线进入移动电信市场的“小李飞刀”。UT斯达康作为小灵通最大的供应商，2003年曾一度在终端销售市场上占据了70%以上的份额。小灵通的成功，为UT斯达康带来了利润和荣誉。同时，也带来了风险和失败。为什么这么说呢？UT斯达康是在两大垄断企业大战中偶然得到的一个商业机会，这个机会可以获得一时的利益，但很难持续。我们可以从战略的角度去分析：

　　（1）技术问题：小灵通的技术本身没有先进性。UT斯达康虽然拥有知识产权，但是，它并没有基于全球化的研发优势，技术的先进性上它远远落后于摩托罗拉、诺基亚等国际巨头，甚至与华为、中兴等国内厂商相比也有较大差距。这一软肋注定了UT斯达康难以持续辉煌的宿命。

　　（2）业务布局问题：UT斯达康虽然在小灵通上捕捉到了市场机会，获取了阶段性的成功，但这种“市场单一、产品单一和客户单一”的经营格局，本身存在着巨大的风险。尤其是作为一家纳斯达克的上市公司，70%的收入来源于中国，并且仅凭傍着中国电信这个大款，以一种垄断方式获取收益，这就犹如站在冰山上。作为一家全球化的公司没有全球化的战略布局和网络体系，其基础本身就很薄弱。

　　（3）战略执行问题：UT斯达康为了摆脱业务单一的格局，试图要进入无线、宽带和IP等通讯领域。这一策略直接导致了人员规模的扩大。2004年，UT斯达康全球员工增加至8 200人，是2000年的5倍多。后小灵通时代，UT斯达康在其战略定位和战略选择上，缺乏对外部环境的充分认知，同时，对自身资源和能力过于乐观，并没认识到已有的条件不足以支持它获得持续的竞争优势。从2005年开始，随着小灵通在国内市场的迅速萎缩，UT斯达康投入巨资试图向3G和IPTV转型。后来的事实证明，UT斯达康的经验主义并不成功。在3G上，UT斯达康既不具有先发优势，也没有多少厚积之基。而在IPTV领域，问题同样存在。到目前为止，IPTV相关的商业模式还处于培育阶段，技术标准尚不成熟。更为重要的是，IPTV的推广还存在着许多政策上的制约，特别是与广电的合作涉及相当复杂而敏感的政策问题。UT斯达康把未来的宝押在IPTV、3G和手机上，无疑是对自身能力和外部环境缺乏清醒认识的错误决定。因此，UT斯达康制定的只是一个根本无法执行的“理想蓝图”。

　　事实上，投资者和业界对UT斯达康的推崇始终有所保留。2004年第2季度UT斯达康利润为4 320万美元，每股赢利32美分，比市场预期的33美分仅仅低了1美分。然而，业绩公布当日，这1美分的差距，让UT斯达康的股价重挫29.31%。由此可见，一个没有真正战略优势的公司在投资者心目中的地位是何等的脆弱。2005年初，UT斯达康的业绩开始下滑，首次发起了全球裁员。2007年6月1日，UT斯达康董事会完成了对公司战略计划的评估，并同时宣布：由于执行副总裁兼中国区CEO吴鹰“在增强股东价值的战略上”与董事会存在明显分歧，他将从公司离职。

　　吴鹰的被迫退出UT斯达康，终结了一个小灵通的神话。同时它也带给人们一个不得不思考的问题：人无远虑，必有近忧。